Peter Thiel.Chip Somodevilla / Getty Images Peter Thiel har holdt på med innovasjon det meste av livet. Han var med å grunnlegge både PayPal og Palantir, gjorde den første eksterne investeringen i Facebook, og var tidlige penger i selskaper som SpaceX og LinkedIn.
Thiel skrev en bok, Zero to One: Merknader om oppstart, eller Hvordan bygge fremtiden , for å hjelpe oss med å se utover sporene som er lagt til en bredere fremtid. Boken er en øvelse i nytenking mottatt visdom og tilbyr mye mot-intuitiv innsikt som vil hjelpe deg se verden annerledes enn andre .
Her er åtte leksjoner alle kan ta fra boka og bruke i dag.
1. Fellen 0 til 1
Den neste Bill Gates vil ikke bygge et operativsystem. Den neste Larry Page eller Sergey Brin lager ikke en søkemotor. Og den neste Mark Zuckerberg vil ikke opprette et sosialt nettverk. Hvis du kopierer disse gutta, lærer du ikke av dem.
Echoing Heraclitus, som sa at du bare kan gå inn i samme elv en gang , Thiel mener at hvert øyeblikk i virksomheten bare skjer en gang. Det er et poeng det er verdt å vurdere og er et annet lag til mental modell av tid .
For Thiel er det to typer innovasjon. Hvis du tar noe som eksisterer og forbedrer det, går du fra 1 til n. Imidlertid, hvis vi lager noe nytt derimot, går vi fra 0 til 1.
Imidlertid er det en 0 til 1 felle som mange mennesker sitter fast på.
Når du blir fanget i det sexy å skape noe nytt, som er vanskeligere enn folk forventer, kan konkurrentene dine gå fra 1 til n og spise lunsj.
Verden er et konkurransedyktig sted. Ikke glem leksjonene om samevolusjon og den røde dronningseffekten .
2. Det er ingen formel for innovasjon, og det vil det aldri være.
Paradokset med å undervise i entreprenørskap er at en slik formel (for innovasjon) ikke kan eksistere; fordi hver innovasjon er ny og unik, kan ingen autoriteter foreskrive konkret hvordan man skal være mer innovativ. Faktisk er det eneste kraftigste mønsteret jeg har lagt merke til at vellykkede mennesker finner verdi på uventede steder, og de gjør dette ved å tenke på forretninger fra de første prinsippene i stedet for formler.
Da vi satte oss for å lage en serie med offentlige workshops kalt Re: Tenk vi bestemte oss for å basere dem på å utvikle flyt med første prinsippideer og bruke dem til å løse forretningsproblemer. Det er ulikt noe arrangement du noen gang har vært på.
3. Det beste intervjuspørsmålet du kan stille.
Hver gang jeg intervjuer noen for en jobb, liker jeg å stille dette spørsmålet: Hvilken viktig sannhet er de færreste enige med deg om?
Dette er et spørsmål som høres enkelt ut fordi det er greit. Egentlig er det veldig vanskelig å svare. Det er intellektuelt vanskelig fordi kunnskapen om at alle blir undervist i skolen er per definisjon enige om. Og det er psykologisk vanskelig fordi alle som prøver å svare, må si noe hun vet er upopulær. Strålende tenkning er sjelden, men mot er enda kortere enn geni.
Vanligvis hører jeg svar som følgende:
Utdanningssystemet vårt er ødelagt og må raskt løses.
Amerika er eksepsjonelt.
Det er ingen gud.
Dette er dårlige svar. Den første og andre utsagnet kan være sant, men mange er allerede enige med dem. Den tredje uttalelsen tar rett og slett den ene siden i en kjent debatt. Et godt svar tar følgende form: De fleste tror på x, men sannheten er det motsatte av x.
Hva har dette med fremtiden å gjøre?
I den mest minimale forstand er fremtiden rett og slett settet av alle øyeblikk som ennå ikke kommer. Men det som gjør fremtiden særpreget og viktig, er ikke at den ikke har skjedd ennå, men heller at det vil være en tid da verden ser annerledes ut enn i dag ... De fleste svarene på de motstridende spørsmålene er forskjellige måter å se nåtiden på; gode svar er så nærme som vi kan komme til å se inn i fremtiden.
4. Et nytt selskaps viktigste styrke
Riktig definert er en oppstart den største gruppen mennesker du kan overbevise om en plan for å bygge en annen fremtid. Et nytt selskaps viktigste styrke er nytenking: enda viktigere enn smidighet, liten størrelse gir rom for å tenke.
5. Det første trinnet for å tenke klart
Vårt motstridende spørsmål - Hvilken viktig sannhet er de færreste enige med deg om? - er vanskelig å svare direkte på. Det kan være lettere å starte med en foreløpig: hva er alle enige om?
Galskap er sjelden hos individer
- men i grupper, partier, nasjoner og aldre er det regelen.
- Nietzche (før han ble gal)
Hvis du kan identifisere en vrangforestilling, kan du finne det som ligger skjult bak den: den motstridende sannheten.
[…]
Konvensjonell tro kommer bare til å virke vilkårlig og galt i ettertid; hver gang en kollapser, kaller vi den gamle troen en boble, men forvrengningene forårsaket av bobler forsvinner ikke når de spretter. Nettboblen på 90-tallet var den største de siste to tiårene, og lærdommen etterpå definerer og forvrenger nesten all tenkning om teknologi i dag. Det første trinnet for å tenke klart er å stille spørsmål ved hva vi tror vi vet om fortiden.
Her er et eksempel Thiel gir for å belyse denne ideen.
Gründere som holdt fast ved Silicon Valley lærte fire store leksjoner fra dot-com-krasj som fremdeles styrer forretningstenking i dag:
1. Gjør inkrementelle fremskritt -Store visjoner oppblåste boblen, så de skulle ikke henges. Alle som hevder å være i stand til å gjøre noe stort, er mistenkte, og alle som ønsker å forandre verden, bør være mer ydmyke. Små trinnvise trinn er den eneste sikre veien videre.
to. Hold deg slank og fleksibel - Alle selskaper må være magre, noe som er kode for ikke-planlagt. Du bør ikke vite hva virksomheten din vil gjøre; planlegging er arrogant og lite fleksibel. I stedet bør du prøve ting, gjenta og behandle entreprenørskap som agnostisk eksperimentering.
3. Forbedre deg på konkurransen - Ikke prøv å skape et nytt marked for tidlig. Den eneste måten å vite at du har en reell virksomhet er å starte med en allerede eksisterende kunde, så du bør bygge din bedrift ved å forbedre gjenkjennelige produkter som allerede tilbys av vellykkede konkurrenter.
Fire. Fokuser på produkt, ikke salg - Hvis produktet ditt krever reklame eller selgere for å selge det, er det ikke bra nok: teknologi handler primært om produktutvikling, ikke distribusjon. Annonsering fra boblen var tydelig sløsing, så den eneste bærekraftige veksten er viral vekst.
Disse leksjonene har blitt dogmer i oppstartsverdenen; de som vil ignorere dem antas å invitere den berettigede dommen som ble besøkt på teknologien i det store krasj i 2000. Og likevel er de motsatte prinsippene sannsynligvis mer korrekte.
1. Det er bedre å risikere dristighet enn trivialitet.
2. En dårlig plan er bedre enn ingen plan.
3. Konkurransedyktige markeder ødelegger fortjenesten.
4. Salg betyr like mye som produkt.For å bygge fremtiden må vi utfordre dogmene som former vårt syn på fortiden. Det betyr ikke at det motsatte av det som antas er nødvendigvis sant, det betyr at du må revurdere hva som er og ikke er sant og bestemme hvordan det former hvordan vi ser verden i dag. Som Thiel sier, det mest motstridende av alt er ikke å motsette mengden, men å tenke selv.
6. Fremgang kommer fra monopol, ikke fra konkurranse.
Problemet med en konkurransedyktig virksomhet går utover mangel på fortjeneste. Tenk deg at du driver en av disse restaurantene i Mountain View. Du er ikke så forskjellig fra dusinvis av konkurrentene dine, så du må kjempe hardt for å overleve. Hvis du tilbyr rimelig mat med lave marginer, kan du sannsynligvis bare betale ansatte minstelønn. Og du må presse ut hver effektivitet: Det er grunnen til at små restauranter setter bestemor på jobb og får barna til å vaske opp i ryggen.
Et monopol som Google er annerledes. Siden den ikke trenger å bekymre seg for å konkurrere med noen, har den større bredde for å bry seg om sine arbeidere, sine produkter og dens innvirkning på den store verden. Googles motto - Don't be evil - er til dels et branding-knep, men det er også karakteristisk for en slags virksomhet som er vellykket nok til å ta etikk på alvor uten å skade sin egen eksistens. I næringslivet er penger enten en viktig ting, eller det er alt. Monopolister har råd til å tenke på andre ting enn å tjene penger; ikke-monopolister kan ikke. I perfekt konkurranse er en virksomhet så fokusert på dagens marginer at den umulig kan planlegge en langsiktig fremtid. Bare én ting kan tillate en virksomhet å overskride den daglige brutale kampen for å overleve: monopolfortjeneste.
Så monopol er bra for alle på innsiden, men hva med alle på utsiden? Kommer overdreven fortjeneste på bekostning av resten av samfunnet? Egentlig ja: Overskudd kommer ut av kundens lommebok, og monopol fortjener deres dårlige rykte - men bare i en verden der ingenting endres.
I en statisk verden er en monopolist bare en leiesamler. Hvis du hjørner markedet for noe, kan du øke prisen; andre har ikke annet valg enn å kjøpe fra deg. Tenk på det berømte brettspillet: Gjerninger blandes fra spiller til spiller, men brettet endres aldri. Det er ingen måte å vinne ved å oppfinne en bedre type eiendomsutvikling. De relative verdiene til eiendommene er faste for alle tider, så alt du kan gjøre er å prøve å kjøpe dem opp.
Men verden vi lever i er dynamisk: Vi kan finne på nye og bedre ting. Kreative monopolister gir kundene flere valg ved å legge til helt nye kategorier av overflod til verden. Kreative monopoler er ikke bare bra for resten av samfunnet; de er kraftige motorer for å gjøre det bedre.
7. Rivalisering får oss til å legge vekt på gamle muligheter og kopiere slavisk det som har fungert tidligere.
Marx og Shakespeare gir to modeller som vi kan bruke til å forstå nesten alle slags konflikter.
Ifølge Marx kjemper folk fordi de er forskjellige. Proletariatet kjemper mot borgerskapet fordi de har helt andre ideer og mål (generert for Marx av deres veldig forskjellige materielle forhold). Jo større forskjell, jo større konflikt.
For Shakespeare, derimot, ser alle stridende mer eller mindre like ut. Det er i det hele tatt ikke klart hvorfor de skal kjempe siden de ikke har noe å kjempe om. Tenk på åpningen til Romeo og Julia: To husholdninger, begge like i verdighet. De to husene er like, men de hater hverandre. De blir enda mer like etter hvert som feiden eskalerer. Etter hvert mister de av syne hvorfor de begynte å kjempe i utgangspunktet.
I næringslivet argumenterer Thiel for at Shakespeare er den bedre veiledningen. Konsekvensen? Vi blir besatt av konkurrentene våre og dem med oss som får oss til å miste synet av det som betyr noe og fokusere på fortiden.
8. Siste kan være først
Du har sikkert hørt om first mover-fordelen: hvis du er den første som deltar i et marked, kan du fange en betydelig markedsandel mens konkurrentene klatrer for å komme i gang. Det kan fungere, men å bevege seg først er en taktikk, ikke et mål. Det som virkelig betyr noe er å generere kontantstrømmer i fremtiden, så det å gjøre førstehåndsutøver gjør ikke noe for deg hvis noen andre kommer og frarøver deg. Det er mye bedre å være den siste motoren - det vil si å gjøre den siste store utviklingen i et bestemt marked og nyte år eller tiår med monopolfortjeneste.
Stormester José Raúl Capablanca sa det bra: for å lykkes, må du studere sluttspillet før alt annet.
Null til en er full av kontraintuitiv innsikt som vil hjelpe deg å tenke og tenne muligheten.
Shane Parrish mater hjernen din på Farnam Street , et nettsted som hjelper leserne med å mestre det beste av det andre allerede har funnet ut . Hvis du vil jobbe smartere og ikke hardere, anbefaler jeg å abonnere på Nyhetsbrevet om hjernemat . Du kan følge Shane videre Twitter og Facebook .
