Cereal Killer: Kellogg’s Must Transform Its Company to Survive — Will it Succeed?

The Kellogg Company er planlagt å offentliggjøre resultatene for første kvartal 2019 2. mai. Wall Street og bransjeanalytikere er opptatt av at Kellogg's skal rapportere inntektene, ettersom leverandøren av korn og andre matvarer har slått inntjeningsestimatene i tre av de etterfølgende fire kvartalene, gjennomsnittet 5,6 prosent. Kan Kellogg’s opprettholde fremdriften?

Kellogg’s New Reality

Kellogg’s ble et selskap i 1898 etter at grunnlegger W.K. Kellogg og hans bror, Dr. John Harvey Kellogg, flakket ved et uhell hvetebær - en feil som ville resultere i oppskriften på Kellogg's Corn Flakes. Selskapet, som har hovedkontor i Battle Creek, Michigan, opererer nå i 180 land og leverer spiseklare frokostblandinger og andre matvarer. Dens 2018 rapporterte nettoomsetning var $ 13,5 milliarder, en økning på 5,39 prosent fra 2017.

Abonner på Braganca's Business Newsletter

Kellogg’s skapte noen av de mest kjente merker i verden: Froot Loops, Frosted Flakes, Special K, Rice Krispies, Pop Tarts, Eggo Waffles, Nutri-Grain Bars og, selvfølgelig, Kellogg's Corn Flakes, uten tvil den mest populære frokostblandingen som noen gang er laget. Å si at millioner av barn vokste opp med et Kellogg-produkt i hjemmet, er en underdrivelse. Kellogg’s er Amerikas og mye av verdens frokostleverandør.

Dessverre for Kellogg’s har merkene som selskapet har stilt på i mer enn 100 år falt i favør hos dagens mer helsebevisste forbruker, noe som resulterte i redusert salg på tvers av Kelloggs produktportefølje. Sagt på en annen måte, har produktene som levde Kellogg’s til live som et selskap (kornblanding) nå potensialet til å svekke selskapet og til og med drepe selskapet. Den nye virkeligheten for Kellogg’s er at det å være det beste kornfirmaet i verden ikke lenger betyr noe. For å overleve og trives, må Kellogg’s transformere seg. Ingen enkel oppgave. På 70-tallet hadde Kellogg’s utvidet seg til Storbritannia, Mellom-Amerika og Spania. Dette bildet av en far som handlet Corn Flakes, ble tatt på et Foodtown supermarked i London 4. mars 1974.Evening Standard / Getty Images

Kellogg’s Prøver

For å endre fortellingen om Kellogg fra å være et selskap som sliter med et selskap med en fremtid, plasserte Kelloggs styre Steve Cahillane i rollen som administrerende direktør i 2017. Cahillane ble ansatt for toppjobben til det 113 år gamle kornfirmaet. og som har til oppgave å få selskapet til å vokse igjen. Cahillane er tidligere administrerende direktør i Nature’s Bounty, helse- og velværeselskapet. Før han begynte i Kellogg’s, hadde Cahillane lederstillinger i Coca-Cola og Anheuser-Busch InBev. Jeg tror Cahillane har mot til å stille harde spørsmål hos Kellogg, og jeg tror styret vil være støttende. Det gjenstår imidlertid å se hvor langt Cahillane og styret er villige til å gå.

Jeg gir Cahillane ære da han har flyttet raskt siden han påtok seg rollen som administrerende direktør. Han har stabilisert Kelloggs salg og lanserte en snustrategi, ‘Deploy for Growth.’ 2018 var et år å ‘pivot for growth’ med fokus på følgende nøkkelområder:

• Strategi - Implementer 'deploy for growth' for å tilpasse ledere, tilknyttede selskaper og selskapet til å vokse med klare prioriteringer og håndfaste handlinger;
• Portefølje — Omforme selskapet gjennom oppkjøp, strategiske investeringer; avhende produkter som ikke lenger oppfyller selskapets eller kundenes behov;
• Investering - sterkere ideer, forbedret avkastning, revitalisering av merkevarer, forbedring av evner; og
• Fremgang — Stabiliser den organiske nettosalget, forbedrer forbruksytelsen.

Cahillane ser ut til å være fornøyd med selskapets nåværende fremgang basert på kommentarer fra selskapets siste inntjeningsrapport , som jeg stolte på for flertallet av informasjonen i denne artikkelen:

Two Thousand Eighteen var et viktig år for oss der vi satset på vekst etter å ha redusert kostnadsstrukturen de siste årene. Vi lanserte ‘Deploy For Growth’, en strategi som gir oss klarhet i prioriteringene, og får oss til å ta avgjørende handlinger for å bringe selskapet tilbake til bærekraftig vekst i topplinjen. Vi har fortsatt mye arbeid å gjøre, men vi har gjort store fremskritt mot å omforme porteføljen vår mot vekst, revitalisere nøkkelmerker og utvikle evner. Vår stabilisering av en fallende netto salgstrend og vår forbedrede markedsutvikling over hele verden er klare tegn på denne fremgangen. Denne investeringen og fremgangen vil være tydelig igjen i 2019, og setter oss på en vei for bærekraftig, lønnsom vekst over tid.

Kellogg’s har faktisk gjort endringer. For å få trekkraft med forbrukere med fokus på helse og ernæring, har selskapet gjort flere oppkjøp av mer helsefokuserte merker, som RXBAR, som Kellogg’s kjøpte for $ 600 millioner i slutten av 2017.

Det klokeste grepet Kellogg’s gjorde i 2018 var å benytte seg av en opsjon på å kjøpe en andel i den matvareprodusenten Tolaram Africa Foods - et datterselskap av Singapore-baserte Tolaram Group —For 420 millioner dollar når selskapet søker å utvide sin tilstedeværelse på det afrikanske markedet. (Mye av arbeidserfaringen min er i Afrika og andre internasjonale steder som Kina, India, Stillehavs-Asia, Brasil og Latin-Amerika, Europa og Russland. Internasjonal vekst må være en prioritet for Kellogg's. Jeg rangerer Afrika, India, Brasil og Russland som prioriteringer. .)

Er det nok?

Kellogg’s beviste nylig hvor seriøst det er å selge merkevarer ved å godta det selge kakene og fruktbitemerkene, inkludert Keebler og Famous Amos, til Ferrero SpA for $ 1,3 milliarder dollar, da kornprodusenten fokuserer på de raskt voksende delene av virksomheten.

Jeg heier på beslutningen om å selge kaker og frukt snacks. Kellogg’s må selge merkevarer og kutte kostnader for å bli sterkere. Det verste selskapet kan gjøre er å beholde en form for blind lojalitet til fortiden når det gjelder merkevarer eller kategorier. Jeg er ikke overbevist om at Cahillane tror på dette så sterkt som meg. I en intervju med Formue , Uttalte Cahillane, Hvis kornblanding er flatt, kan vi leve med det. Jeg er uenig. Kellogg's må ikke kaste bort kapital og ressurser på kategorier med lav margin og lav vekst, som korn i USA, når det er høymargin og strategiske vekstområder som Kellogg's kan investere i. Kornetterspørsel i USA falt til rundt 9 milliarder dollar. i 2018 fra 9,9 milliarder dollar fem år tidligere, ifølge data fra Euromonitor . En sølvfôr er at denne trenden er snudd på global skala. Over hele verden nådde kornomsetningen 24,6 milliarder dollar i fjor, opp fra 23,2 milliarder dollar i 2013, ifølge Formue artikkel.

For å vokse, må Kellogg’s minimere sitt fokus på frokostblandinger i USA, mens økende etterspørsel etter kornblanding (og andre merker) på de globale stedene den driver. Akkurat som Campbell Soup ikke har noe annet valg enn å selge hele linjen med supper for å vokse og bli et mer konkurransedyktig selskap, kan Kellogg's ikke ha noe annet valg enn å til slutt innse at salg av flertallet av kornmerkene er det mest strategiske og intelligent beslutning det kan ta. Farvel, Keebler Elves! Kellogg’s selger Keebler, sammen med sine andre merkevarer for kaker og frukt, til produsenten av Nutella for $ 1,3 milliarder dollar i en avtale som forventes å være avsluttet i slutten av juli.Michael Smith / Newsmakers

Et mindre drastisk alternativ, og jeg mener Kellogg’s bør vurdere, er å ta frokostblandingen privat. Å ta Kelloggs kornvirksomhet privat ville spare selskapet millioner av dollar på verdipapirer, kontroller og regnskap. I tillegg vil det gi Kellogg’s muligheten til å gjøre endringer og teste nye strategier borte fra de sonderende og krevende øynene til Wall Street og bransjeanalytikere. Kellogg's kan gjennomføre omfattende optimaliseringsstudier for leverandørkjedenettverk for å designe og implementere en billig, men effektiv forsyningskjede, produksjon og sourcingstrategi som er i stand til å møte etterspørselen kostnadseffektivt. Målet bør være å maksimere kontantstrømmen mens du minimerer kapitalinvestering og forbedrer arbeidskapitalen.

Hva Kellogg’s må gjøre

Det er en må-ha å omforme Kelloggs portefølje for å bedre tilpasse seg forbrukertrender. I rollen som global konsulent finner jeg kontinuerlig en sannhet i virksomheten - etterspørsel etter et selskaps produkter er ikke alt; det er det eneste. Hvis et merke ikke selger, hvis etterspørselen er lav etter bestemte produkter eller en hel kategori, er det beste grepet strategisk å selge produktene og merkene for å bli sterkere som et selskap.

Bedrifter mislykkes fordi deres produktporteføljer ikke er satt opp for å lykkes. (Eksempel på nytt, Campbell Soup, som tåpelig gikk inn i fersk mat, til og med gikk så langt som å eie en gulrotfarm, bare for å se at selskapet mistet kunder og milliarder i inntekt.) Beslutningene som ble tatt av Campbells administrerende direktør på den tiden. , Denise Morrison, klarte ikke på alle nivå å utnytte Campbells differensierende evner eller å gi selskapet en strategisk fordel. Under ingen omstendigheter har Kelloggs råd til å gjøre slike katastrofale feil. I stedet for å vare i ytterligere 100 år og for å forbli relevant for forbrukerne, tror jeg Kellogg's må gjøre følgende:

►

En feil jeg ofte ser på som konsulent er at selskaper feilaktig deler forbrukernes etterspørsel etter produkter i e-handel, grenseoverskridende handel, fysisk detaljhandel og B2B. For å håndtere behovene til alle kanaler, samarbeider selskaper med en endeløs strøm av leverandører og går inn i en uendelig syklus med bolting på den ene applikasjonen etter den andre. For å gjøre saken verre, klarer ikke selskapene å imøtekomme etterspørselen på grunn av omfattende kompleksitetsnivåer over hele forsyningskjeder globalt.

Jeg anbefaler at Kellogg fokuserer arbeidet med å identifisere sin 10-årige strategi og arbeide bakover for å bestemme den optimale globale digitale plattformen som kreves for å gjenkjenne etterspørsel fra forbrukere og B2B-kunder, og bestemme den optimale kanalen for å møte etterspørselen. Kellogg’s skal designe, bygge eller skaffe seg en plattform, i stedet for å stole på tredjeparter. Kellogg's bør også sørge for at de beholder og kontrollerer all data generert fra sine globale virksomheter.

Jeg kan ikke understreke dette punktet nok - å investere i forsyningskjeden må være en prioritet for Kellogg's, da jeg tror Kellogg's kan utnytte en optimalisert global forsyningskjede for å muliggjøre vekst og oppnå et konkurransefortrinn. Jeg anbefaler bruk av AERA å ta Kelloggs forsyningskjede til neste nivå, sammen med maskinlæring og AI for å automatisere etterspørselsplanlegging, prognoser, kapasitetsplanlegging, transportplanlegging, levering i siste mil og kontinuerlig optimalisere forsyningskjeden for å redusere kostnader og kompleksitet. Kellogg’s bør streve for å oppnå en automatisert forsyningskjede globalt. Kornetterspørselen i USA faller, men en stor skje med strategisk innovasjon kan holde Kellogg’s øverst i spillet.Pixabay

Avslutningsvis: Vil Kellogg’s lykkes?

For å overleve og trives må Kellogg’s gå over fra et Day Two-selskap til et Day One-selskap, villig til å omfavne og implementere nye trender. Det faktum at Kellogg's er et selskap med stort fokus på frokostblandinger og snacks, betyr ikke at Kellogg's bare må være et frokostblandings- og snackfirma i fremtiden.

Vil Kellogg Company lykkes? Korn laget Kellogg’s. Men med mindre selskapet kan tenke mye større enn frokostgangen, vil frokostblanding til slutt drepe Kellogg’s.

( Full avsløring: TIL s fra datoen denne artikkelen ble skrevet, har jeg ikke et økonomisk eller forretningsmessig forhold til noe selskap jeg anbefaler eller henviser til i denne artikkelen. Dette er bare mine meninger. Jeg har ofte skrevet og snakket offentlig om Kellogg’s siden 2000, og jeg er blitt sitert mye. Jeg ble kontaktet i 2017 av Kellogg’s som ønsket min mening om det beste merket for Kellogg’s å skaffe seg. Jeg anbefalte ikke RXBAR av en rekke årsaker, først og fremst vanskeligheten med en familiedrevet bedrift som kommer med produkter for å utvide seg til forskjellige kategorier. I stedet anbefalte jeg at Kellogg’s skaffet seg Quest Nutrition, nå et av de ledende ernæringsselskapene globalt og ledende innen proteinstangkategorien. Jeg anbefalte også at Kellogg's skulle kjøpe CytoSport, produsenten av den ledende proteinshake, Muscle Milk. Kellogg’s var klient hos Deloitte da jeg jobbet for Deloitte som konsulent, og jeg støttet flere salgsoppdrag. )