The Four Pillars of New Retail

Siden midten av 2000-tallet har jeg tatt argumentet om at forhandlere må slutte å tenke på butikkene sine og i stedet omfavne konseptet med et økosystem. Jeg skrev først om konseptet i dette 2013 forskningsoppgave. Spol frem til 2016, og Jack Ma, styreleder i Alibaba, skapte begrepet New Retail for å uttrykke hvordan han og Alibaba-sjef Daniel Zhang og teamet hans, ville bygge Alibaba Group-økosystemet ved først å integrere online og offline via teknologi. I løpet av de tre årene som har gått siden begrepet har blitt utvidet, har Alibaba utvidet omfanget og betydningen av New Retail eksponentielt til å omfatte en måte å leve på, kommunisere, dele, bygge, undervise, konsumere og gjøre det enkelt å gjøre forretninger hvor som helst. New Retail er den nye virkeligheten, enten et selskap vil akseptere det eller ikke. (Sørg for å se videoklippet fra filmen Moneyball på slutten av denne artikkelen når scenen nøyaktig beskriver samtaler jeg har hatt med ledere om innvirkningen av New Retail på selskapene deres.)

Amazon og Walmart har absolutt hatt en enorm innvirkning på detaljhandeln, i likhet med forhandlere som Tesco, X5 Retail Group, Lazada og Mål for å nevne noen. Imidlertid var Alibaba det første selskapet som definerte og aggressivt gikk videre med fullstendig integrering av online, offline, teknologi og logistikk, og det første som tok alle eiendelene i deres økosystem: digitale betalinger; logistikk; B2C, B2B, D2C, B2B2C; databehandling og datavitenskap; en markedsføringsarm; og investeringer i murstein- og mørtelmiljøer for å lage en legitim New Retail-modell for hvordan du kan lage, flytte, selge, kjøpe og levere produkter. (Jeg har sett på førstehånden hvor effektiv Alibaba fungerer som et selskap. Det er teknologi, innovasjonsevne og logistikk er uten sidestykke.)

Det som gjør Alibaba unikt, er at det begynte som en online spiller som raskt anerkjente viktigheten av fysiske fotspor og opplevelser; den raske digitaliseringen av det fysiske; og rivingen, en gang for alle, av den falske profeten omni-channel som et forbilde og levedyktig konsept. Omni-channel er en ‘zombie’-idé som har blitt forbigått av unikanalmodellen; mer om dette senere i artikkelen. (For å sammenligne Amazon og Alibaba, har Amazon også lært verdien av fysiske butikker, derav anskaffelsen av Hele matvarer . Jeg anslår at Amazon vil bygge / lease / kjøpe flere butikker de neste årene. så mange som 2150 dagligvarebutikker og mellom 3000 til 5000 Amazon Go-butikker. Du kan lese om det her .)

En slekt ånd om temaet detaljhandel er Michael Zakkour, visepresident for Asia-strategi, ny detaljhandel og global digital i Tompkins International. Zakkour og jeg har samarbeidet gjennom årene, og vi blir ofte sitert sammen om temaet detaljhandel i pressen. Zakkour, med medforfatter Ashley Galina Dudarenok, er i ferd med å gi ut sin siste bok The New Retail: Født i Kina, Going Global . Jeg presenterer noen av ideene fra Zakkour i denne artikkelen, sammen med mine egne anbefalinger og meninger om temaet New Retail. Deltakerne besøker Alibabas messe på CES 2019 10. januar 2019.ROBYN BECK / AFP / Getty Images

De fire C’ene

En utfordring som ofte ledere møter, er at det er veldig utfordrende å lære nok om et nytt konsept for å gjøre informasjonen brukbar. Zakkour har løst problemet ved flittig å presentere detaljer for å hjelpe ledere (og andre) til å få en mye bedre forståelse av emnet. I følge Zakkour:

Hvis New Retail var et batteri, ville det ha fire ladeportaler drevet av:

1. Handel —Dette er fokusert på å skape og integrere så mange online, offline og virtuelle berøringspunkter for detaljhandel for å skape bekvemmelighet og valg, inkludert 020, B2C, C2C, sosial handel og mer.

to. Digital —Dette er limet som forbinder og styrer alt i økosystemet og inkluderer datavitenskap, cloud computing, AI, mobil teknologi, fintech og virtuelle betalinger.

3. Logistikk og forsyningskjeder —Dette inkluderer automatisert oppfyllelse, skybasert logistikkteknologi, grenseoverskridende og last-mile løsninger, distribuert logistikk, prediktiv planlegging, lagersynlighet og neste dag, samme dag, oppfyllingsløsninger samme time.

Fire. Media og underholdning —Innehold er konge, og New Retail krever en konstant flyt av det. Innhold er avgjørende for å skape ‘detaljhandel’ som gjør shopping til en livsstil.

Disse fire kraftkildene er det som skiller New Retail fra tradisjonell digital handel. De er alle like viktige og fullt integrerte. Netthandel, offline handel, teknologi, data, logistikk, tjenester og underholdning jobber sammen for å skape en helt ny kommersiell virkelighet og fundamentalt endre verdistrømmen for merkevarer, forhandlere, forbrukere, tjenesteleverandører, underholdere og markedsførere.

Butikken er død, lenge leve butikken, sa Zakkour, og gjenspeiler sitt syn på at et annet viktig kjennetegn ved New Retail er gjenoppdagelsen av fysiske miljøer (AKA-butikker). Han bemerket at kampen mellom klikk og murstein er over, og den uventede vinneren er New Retail. Klikkene har oppdaget at smart, tilkoblet og reimagined butikkformål er en strategisk fordel, og mursteinene har oppdaget at statiske, ikke-økosystembutikker ikke bare er en ulempe, men en vei til kapittel 11.

New Retail drives av en evigvarende tilbakemeldingsløype av forbrukergenererte data som, når de analyseres, gir kundene hyperpersonifiserte anbefalinger for produktene de ønsker og produktene de ennå ikke vet at de vil ha. Det skaper en ny forbrukerreise, nye forventninger og ny atferd. Det slører linjene mellom media, underholdning og detaljhandel. Det endrer hvordan vi gjør forretninger, hvordan vi kommuniserer med hverandre og hvordan vi fyller våre hjem og liv.

I følge Zakkour er alt som utgjør økosystemet fokusert på å skape en nettverkseffekt og levere de fire C-ene. Noe som de fleste forhandlere ikke kan levere. Spesielt er Zakkour og jeg enige om at Four C’ene er fokusert på følgende:

► Forbrukersentrisitet

Forbrukersentrisitet handler om å sette behov, ønsker, ønsker, ambisjoner, uoppfylte behov og uforestillte opplevelser fra forbrukere i sentrum for alt du gjør. Det store skiftet er fra å være en bedriftssentrert organisasjon til en forbruker-sentrisk organisasjon. Hvis du fremdeles setter aksjonærer, produkter, eldre systemer og torvkrig foran forbrukerne, vil du ikke vare lenge i New Retail-verdenen.

► Bekvemmelighet

Alle de tradisjonelle detaljene i detaljhandel - pris, utvalg, bekvemmelighet og erfaring - er avgjørende for New Retail, men en av dem, bekvemmelighet, har steget over de andre i betydning. Bekvemmeligheten strekker seg til alle aspekter av forbrukerreisen i Kina, så når du går inn i dette markedet, betjener du en forbruker som er betinget av å forvente bekvemmelighet i alt de gjør.

► Tilpasning

Forbruker-sentriske selskaper tar tilpasning på alvor og gjør det sentralt i strategien. New Retail krever tilpasning av produkter, tjenester, opplevelser og reiser.

Det kan være vanskelig å finne ut hva tilpasning er, men denne forklaringen kan hjelpe. Det betyr ikke å imøtekomme forbipasserende innfall og flyktige krav fra enhver forbruker. Det betyr at forbrukeren vil ha produkter og berøringspunktene på reisen for å se og føle at de ble laget for dem. Noen produktkategorier som er godt egnet for tilpasning er mat og drikke, klær, helse og velvære, kosmetikk og kroppspleie.

► Bidrag

Å la forbrukere, ved hjelp av teknologi, tilbakemeldingsløkker, innholdsgenerering og sosiale medier, bidra til vekst og lønnsomhet for et merke, produkt, tjeneste, habitat (fysisk butikkopplevelse) eller økosystem er hva bidrag handler om. Nettverkets effekt av økosystemer er det mest fremtredende eksemplet på hvordan forbrukere bidrar til eksponentiell vekst. Amazon og Alibaba er de de er i dag på grunn av det store antallet brukere de har og deres evne til å samle informasjon fra dem. Begge selskapene er det første stedet mange forbrukere søker på et produkt på grunn av det store antallet produkter de har. Begge selskapene stoler på forbrukervurderinger, tilbakemeldinger og anmeldelser for å forme tilbud. De store aktørene i New Retail har nesten perfeksjonert kunsten å la forbrukeren forme sin fremtid.

Uni-Channel, ikke Omni-Channel

I diskusjoner med Zakkour ble det klart at et særtrekk ved New Retail er fokuset på uni-channel i stedet for omni-channel. Unikanal er definert som full integrering av alle kanaler i en enkelt kanal. Sagt på en annen måte er fokuset ikke på butikker, e-handel eller handel over landegrensene. I stedet blir fokus bare plassert på handel , å være bedre i handel, forklarte Zakkour.

Som konsulent tar jeg ofte argumentet til klienter om at det å være god på en form for handel, for eksempel butikker, på bekostning av en annen form for handel som online, er en oppskrift på katastrofe. Forbrukerne forventer at forhandlere og merkevarer er allestedsnærværende, slik at når en kunde har et behov, kan det oppfylles av merkevaren eller forhandleren 24/7, 365 dager per år. Uni-channel er et økosystem med et obsessivt fokus på det økende ønsket om bekvemmelighet og umiddelbar tilfredsstillelse fra forbrukernes side. (Bekvemmelighet er lik lager så nær kunden som mulig, eller øyeblikkelig tilfredsstillelse er en umulighet.)

Zakkour har undersøkt dette emnet uttømmende og mener omnikanal (som visstnok var evolusjonen av flerkanal) var et flott konsept for fem år siden, før New Retail begynte å manifestere seg fra teori til virkelighet. Ideen bak omni-channel var å akseptere at selskaper måtte vurdere en blanding av online / offline, detaljhandel / grossist, direkte til forbruker / distributørbasert drift og salg, og for å sikre at de alle var løping på topp ytelse. Problemet med omni-channel er at de forskjellige kanalene er det aldri virkelig integrert .

The Four U’s of Uni-Channel

New Retail, spesielt som praktisert av Alibaba, JD.com, Tencent, og flere andre store aktører som Walmart og Amazon, henger på selskapets helhet og økosystemomspennende anvendelse av de fire U-ene. De samler alle elementene som er nødvendige for vellykket gjennomføring av en New Retail-strategi. Faktisk hevder jeg at investering i de fire U-ene vil avgjøre vinnerne og taperne av detaljhandel langt inn i fremtiden. En ubemannet leveringsrobot fra JD.com blir sett krysse en gate 12. november 2018 i Tianjin, Kina.VCG / VCG via Getty Images

Hva er de 4 U-ene? Zakkour mener at følgende innhold best beskriver formålet og nødvendigheten av de 4 U-ene for å oppnå et ekte enekanalsøkosystem:

► Enhetlige data

Hvis det er noe New Retail fokuserer på, er det sammenslåing av online og offline til en enhetlig, konsistent og praktisk opplevelse for forbrukerne. Dette betyr også sammenslåing av ulike nett-og forskjellige offline-kanaler og -kanaler til et sømløst møte. Det er ingen liten utfordring og krever enhetlige data. Bedriften din må ha en enhetlig datamodell. Dette kan bety enorme overhalinger, som den Carrefour har påtatt seg å sentralisere informasjon i anslagsvis 50+ databaser. (Jeg kan ikke understreke dette nok - selskaper bør ikke slite med IT-plattformene sine. Ikke kast bort verdifull kapital på å prøve å holde IT-systemene interne som ikke kan dekke selskapets eller forbrukernes behov. Ta i bruk outsourcing og skystrategier. å akselerere utnytte teknologi for å skape et konkurransefortrinn.)

► Uni-Marketing

Uni-Marketing betyr ikke at det bare er en måte å markedsføre, bare en melding som passer eller bare en måte å lytte og snakke med forbrukerne på. Enhetlig markedsføring skaper muligheten til å samle inn data fra forbrukeren på tvers av et økosystem og bruke datavitenskap og prediktiv analyse for å sikre at de riktige produktene er på rett sted foran de rette menneskene til rett tid. Det handler om å sikre topp ytelse når det gjelder informasjonsflyt, varestrøm, pengestrøm og meldingsflyt.

► Uni-Logistics

Det er verdt å merke seg at noen av de største og mest suksessrike selskapene i verden har gjort forsyningskjeder og logistikk til et konkurransefortrinn, ikke bare en funksjon. For å gjøre dette utviklet mange nye interne systemer og adresserte sine forsyningskjeder globalt, regionalt, nasjonalt, provinsielt, kommunalt, lokalt og hyperlokalt.

Så langt har JD.com satt gullstandarden for god logistikk og oppfyllelse i Kina. Forbrukere, merkevarer og partnere vurderer alle JD som de beste og mest komplette oppfyllelsestjenestene. Logistikk er et stort konkurransefortrinn for selskapet. Det har ubemannede lagre der roboter gjør alt arbeidet, og det er på et avansert stadium når det gjelder å gjøre drone- og robotleveranser til virkelighet. Alibaba tetter raskt gapet med store investeringer i å forbedre deres Cainiao Logistics Network .

(For å være rettferdig, kan de fleste forhandlere og merkevarer ikke duplisere det Alibaba, Amazon eller Walmart har opprettet. I stedet anbefaler jeg at selskaper bruker en distribuert logistikkleverandør med et allerede etablert økosystem av teknologi, logistikk, markedsføring, cloud computing og e-handel / digital kompetanse for å nå målene til New Retail.)

► Uni-teknologi

Uni-teknologi betyr ikke at det vil være en teknologi som styrer dem alle. Det handler om å utnytte en rekke teknologier for det eneste, enhetlige formålet med forbrukernesentrisitet.

Enhetlige teknologiløsninger bør ikke være for kapital-, tids- eller ressurskrevende, og det er viktig at de også er modulære. På denne måten kan de bygges opp, tas ned og justeres enkelt. Bedrifter i Kina må forstå klart hvilke elementer de skal outsource og hvilke som skal bygges og drives internt.

Distribuert logistikk: Det neste store

Et viktig diskusjonstema mellom Zakkour og meg for denne artikkelen var det faktum at Kina også er langt foran resten av verden når det gjelder å få produkter nærmere forbrukeren. Dette krever flere fremadrettede logistikk- og oppfyllingsbaser distribuert i tette byområder. Neste dag, samme dag, er levering av samme time på forespørsel mulig i Kina på grunn av forpliktelsen som store operatører har gjort innen hyperlokal logistikk. Ifølge Zakkour er New Retail en verden der forbrukernes forventninger er av sorten 'spoil me or else'. En integrert forsyningskjede og logistikkstrategi er et must. Forbrukere globalt forventer nå øyeblikkelig tilfredsstillelse. Bedrifter som ikke kan dekke deres behov vil bli erstattet av et selskap som kan.

Utfordringen for de fleste forhandlere og mange merker er at deres forsyningskjeder er designet for å sende paller fra distribusjonssentre til butikker eller distribusjonssentre i motsetning til trekk- og fraktvesker til markedsplasser (B2B) som Amazon, eller å trekke produkter fra kartonger og frakt enhetene direkte til forbrukerne (DTC). Forsyningskjeden er akilleshælen til mange selskaper, men spesielt for forbrukerpakker (CPG) og matvareselskaper som ønsker å sende produkter direkte til kundene. (Kraft Heinz, Mondelez, General Mills, P&G, Conagra, Unilever og mange andre selskaper har alle potensialet til å designe og implementere DTC-strategier, men deres forsyningskjeder og systemer er ikke i stand til DTC. I tillegg har selskapene jeg oppførte ikke ikke har ekspertise innen DTC; de har ekspertise innen fraktpaller, en stor forskjell.)

Et reelt eksempel på et selskap som må omfavne og vedta virkeligheten i New Retail er Kellogg Company , som jeg undersøkte i 2018 og tidlig i 2019 som en del av en global gjennomgang av CPG og matvareselskaper, og deres mangel på e-handel og DTC-evner. Kellogg har et ønske om å øke inntektene / markedsandelen, og e-handel er en strategisk nødvendighet. Imidlertid, når jeg undersøkte Kellogg, oppdaget jeg at selskapet hevder inntekter fra salg av sine produkter på markedsplasser (Amazon, Alibaba) som e-handelsinntekter. Jeg er uenig. Jeg tror at inntekt bare kan kreves som e-handelsinntekter hvis forbrukere kjøper produkter direkte fra Kellogg, og i sin tur sender Kellogg produktet direkte til kunden. Ved å bruke denne tolkningen har Kellogg nesten ikke generert inntekter fra e-handel. Etter en konsulent som jobber for Kellogg som jeg snakket med, vil det gå mange år før Kellogg kan sende pakker direkte til forbrukerne, ettersom selskapet mangler den nødvendige forsyningskjeden og systemene. Jeg er enig.

I tillegg, som de fleste CPG- og matvarefirmaer, kan Kelloggs produkter bli funnet i hyllene til over 38 511 dagligvarebutikker, 5000+ Walmart-butikker, på flere markedsplasser og i mer enn 155 000 nærbutikker. Et logisk spørsmål å stille er dette: Har e-handel mening for Kellogg? Ja, det gjør det, men for at selskapet skal lykkes, må noen vanskelige spørsmål besvares. For eksempel:

• Hvordan selger vi flere av produktene våre? Hvordan blir vi bedre på handel? Periode. Full stopp.
• Hvordan vil kundene våre være i kontakt med oss? Hva er den optimale plattformen for styring av all handel?
• Basert på tilgjengeligheten av produktene våre i detaljhandel, hva er den optimale e-handelsstrategien for å generere verdi for kundene? Siden vi ikke har systemene internt, hva er vår optimale outsourcingstrategi?Dette er viktige spørsmål for Kellogg og andre selskaper med produkter som er lett tilgjengelige i butikkene å stille.Kunder av Kellogg ønsker kanskje ikke å kjøpe frokostblandinger eller salte snacks på nettet som individuelle produkter, men en månedlig abonnementstjeneste der kundene kan tilpasse utvalget av produkter som leveres i e-handelsspesifikke pakkestørrelser, kan fungere bra for Kellogg.Kellogg bør vurdere å kjøpe et selskap som SnackNation , Byte Foods , Ikon Måltider og / eller Faktor 75 for å hjelpe Kelloggs med å øke sitt tilbud direkte til forbruker og komme inn i nye kategorier som tilberedt måltid til frokost, lunsj og middag.Kellogg må også bli flinkere til å gjøre oppkjøp. Jeg anbefalte Kellogg å kjøpe Quest Nutrition og / eller CytoSport, produsenten av Muscle Milk, i 2017. I stedet betaler Kellogg for mye for å kjøpe RxBar, et selskap som lager en proteinbar, men som er ekstremt begrenset i å komme inn i nye kategorier eller komme opp med nye Produkter. (I en fokusgruppe jeg gjennomførte for ernæringsprodukter, trodde mange av deltakerne feilaktig at RxBar var et såpestykke basert på innpakningen.)
• Hva er den optimale forsyningskjeden og logistikkstrategien for å møte etterspørselen? Vår forsyningskjede er fokusert på fraktpaller. Vi har ikke muligheten til å sende individuelle enheter. Bør vi outsource leverandørkjeden og logistikken?
• Hvis vi outsourcer vår forsyningskjede og logistikk, hvor mye kostnad og kompleksitet kan vi redusere? Hvor mye kan vi akselerere vår evne til å maksimere salget? Hva er det mest strategiske alternativet for Kellogg?

(Jeg henter ikke på Kellogg. Kraft Heinz, Mondelez, Conagra, General Mills, Unilever, P&G og mange andre selskaper er i en lignende posisjon. Jeg er klar over at Kellogg har et enormt potensiale. Du kan lese mer om hva Jeg anbefaler Kellogg å gjøre i dette artikkel .)

Til forsvar for Kellogg forstår selskapet at det må forbedres på mange områder av virksomheten. Selskapet går gjennom en snuoperasjonstrategi referert til som' Implementere for vekst '.Basert på min gjennomgang av programmet er jeg imidlertid bekymret for at det ikke legges nok fokus på viktigheten av å skape et økosystem med integrerte kanaler. Flere kilder har bekreftet for meg at Kellogg mangler visse forsyningskjedefunksjoner angående e-handel, og forsyningskjeden er hovedsakelig fokusert på fraktpaller, ikke saker og individuelle enheter. I tillegg mangler Kellogg mange IT-funksjoner som er nødvendige for e-handel. Kontantstrøm er også en utfordring for selskapet.

Alt i alt er min anbefaling at Kellogg bør revurdere å investere kapital i IT- og forsyningskjedeprosjekter og i stedet sette fokus på å outsource så mye av forsyningskjeden, logistikk, transport og IT til en distribuert logistikkleverandør som mulig. Kellogg må ha et laserfokus på å forbedre nivået på arbeidskapital. Uten bedre kontantstrøm er Kellogg i alvorlige problemer, da den ikke har penger til å finansiere transformasjonen. Outsourcing av aspekter av forsyningskjeden og IT bør prioriteres. Hvis det gjøres riktig, kan Kellogg’s fortsatt vokse, men med mindre kapitalkrav.

Når det gjelder Kellogg (og mange andre selskaper), anbefales en distribuert logistikkstrategi der et nettverk av fremadrettede lagerpunkter skyver varelageret nærmere kunden. Kellogg kan kontrakt med en distribuert logistikkleverandør med et nettverk av distribusjonssentre (DCs) og oppfyllingssentre (FCs), samt ekspertise innen alle aspekter av handel og logistikk, for å bidra til å akselerere et New Retail-økosystem. Distribuerte logistikkleverandører har også plattformene som er nødvendige for forsyningskjeden og logistikk, transport, detaljhandel, e-handel og direkte til forbrukerne. Strategien vil tillate Kellogg å fokusere på de to områdene som er mest kritiske for sine behov - produksjon og kapasitetsplanlegging. (Basert på forskning, Tompkins er en ressurs selskaper kan kontakte for å diskutere distribuert logistikk.)

Fremtiden for ny detaljhandel